Giới thiệu
Về tác giả
- Một trong những nhà tư tưởng chiến lược đương đại, top 50 do Time of London bình chọn.
- Giám đốc điều hành của các hội nghị của tạp chí Forbes, hội nghị Business-week.
- Diễn giả của diễn đàn kinh tế thế giới.
Nội dung chính
“Mở rộng từ giá trị cốt lõi” là những câu trả lời, những bài học quý báu dành cho mọi nhà điều hành đang phải đối mặt với giai đoạn và lựa chọn khó khăn trước khao khát tìm kiếm sự tăng trưởng và lợi nhuận.
1 – Khủng hoảng tăng trưởng
Những động thái mạo hiểm khi “kinh doanh ngoài ngành”
Enron mở rộng kinh doanh ngoài ngành, nhiều lĩnh vực được đầu tư khác xa so với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của họ. Bốn năm sau, họ trở thành một vụ phá sản lớn ở Mỹ.
Kmart mở rộng kinh doanh sai hướng, những sai lầm này làm giảm sức mạnh của Kmart; trong lúc Wal- mart tổ chức mở rộng có phương pháp và đã trở thành công ty lớn nhất trong Fortune 500.
Khi một chiến lược tăng trưởng vượt ra ngoài tầm với; đẩy một công ty lao vào cảnh phân tán mỏng nguồn lực, không chú trọng bảo vệ hoạt động kinh doanh cốt lõi, hay di chuyển vào các lĩnh vực mà công ty không biết cách quản lý, có tiềm năng mang lại rủi ro lớn.
Tìm kiếm một nguồn tăng trưởng bền vững là mối quan tâm của các CEO, vì khi tăng trưởng sinh lợi bị chững lại kéo theo sự suy giảm các nguồn năng lượng tích cực, dẫn đến phá hủy giá trị của chính tổ chức đó. Vậy, đâu là các bước mở rộng thành công? Tùy vào từng trường hợp, mỗi phương án có một giá trị nhất định: Thay đổi từ kinh doanh sản phẩm tiêu biểu sang phát triển dịch vụ. Tiếp cận nhóm khách hàng mới và tạo ra thị trường mới dựa trên các thế mạnh kinh doanh cốt lõi. Tận dụng tài sản hiện có để tạo ra một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới. Mở rộng sang các vùng địa lý mới. Bổ sung các dòng sản phẩm mới cho một mạng lưới phân phối.
ST là một công ty quy mô nhỏ, thua lỗ 10 năm liên tiếp, khi Pistorio tiếp nhận vị trí lãnh đạo, ông bắt tay thực hiện: “Chính tôi thiết lập những mô hình thu nhỏ, tập trung vào một số nguồn lực mạnh để xây dựng xung quanh sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, hướng tới khách hàng có tiềm năng hợp tác lâu dài. Cách duy nhất để quản lý khách hàng là gặp gỡ và tìm hiểu họ, chia sẻ nhận xét của họ về bạn. Nếu chúng ta lắng nghe và thực hiện, họ “thưởng” cho chúng ta tỷ lệ tăng trưởng”.
Những doanh nghiệp dẫn đầu lại là những doanh nghiệp sợ thất bại nhất. Họ phải đối diện với nguy cơ mất đi trọng tâm kinh doanh đáng giá khi lao vào đầu tư những hướng kinh doanh mới.
Một tình huống khác khiến cho các nhà lãnh đạo muốn xâm nhập lĩnh vực mới là khi công ty của họ đang trong tình trạng hỗn loạn.
Trong những tình huống nói trên, áp lực từ trong và ngoài doanh nghiệp đều hiện hữu rấ rõ ràng, đẩy công ty vào tình thế bắt buộc phải mở rộng ra ngoài trọng tâm kinh doanh của mình.
Những loại hình và những đặc điểm khác nhau của việc mở rộng:
– Mở rộng phát triển sản phẩm: một sản phẩm mới hoặc một dịch vụ mới tới khách hàng sẵn có.
– Mở rộng về địa lý: chuyển đến một địa điểm mới, thường các công ty có xu hướng coi thường nên khả năng thành công thấp.
– Mở rộng chuỗi giá trị: chuyển động lên xuống chuỗi giá trị và xâm nhập một tập hợp những hoạt động kinh doanh mới (mua một công ty rồi lại bán khi thấy không phù hợp, hoặc gia nhập thị trường bán lẻ rồi rút lui).
– Mở rộng các kênh kinh doanh: Dell bỏ giao dịch bán lẻ gián tiếp, xây dựng kho hàng bán sản phẩm cho Walmart.
– Mở rộng khách hàng: chỉnh sửa sản phẩm cũ, củng cố công nghệ để tiếp cận địa hạt khách hàng mới.
– Mở rộng những ngành kinh doanh mới: xây dựng một doanh nghiệp mới.
Khi phát triển, cần lưu ý sao cho hoạt động kinh doanh cốt lõi và lĩnh vực kinh doanh mở rộng bổ trợ cho nhau, thay vì kìm hãm nhau tạo cơ hội thành công và giảm nguy cơ thất bại.
2 – Hình dung mô hình lý tưởng
Nguyên tắc đầu tiên để tăng trưởng mở rộng lĩnh vực kinh doanh
Sự nhất quán là điều cốt yếu của ưu thế chiến thắng. Trong trường hợp mở rộng kinh doanh, sự nhất quán này lại không dễ dàng đạt được. Nó đòi hỏi một sự chuẩn bị rất kỹ càng và tập trung tuyệt đối vào từng chi tiết.
Olam đã tăng trưởng nhờ sự nhất quán ở các thị trường kém phát triển: là một công ty chuyên cung cấp nguyên liệu nông nghiệp, Olam quản lý dây chuyền cung ứng này gồm tìm kiếm nguồn cung cấp, xử lý nguyên liệu, vận chuyển sản phẩm, giao dịch, quảng cáo, phân phối và quản lý rủi ro… Hàng hóa của Olam sản xuất ở các nước đang phát triển, các thứ cà phê, ca cao từ các nước Tây Phi, Ấn Độ; hạt điều bóc vỏ, đậu phộng từ Ấn Độ, Việt Nam, Brazil… Sau đó, các sản phẩm được bán ở các nước phát triển với 10 mặt hàng khác nhau. Họ dựa trên 3 yếu tố: trọng tâm kinh doanh ổn định, tạo được lợi ích kinh tế và ưu thế cạnh tranh, nghiên cứu kỹ lưỡng thái độ của khách hàng.
Nike và Reebok: cả hai công ty đều có trọng tâm kinh doanh là giày thể thao. Giai đoạn đầu, khả năng tài chính và doanh thu của hai công ty gần ngang nhau.
Nike đã xây dựng một chiến lược rõ ràng trước các cổ đông với phương pháp mở rộng đồng nhất, thêm nhiều sản phẩm lĩnh vực thể thao từ bóng chày, bóng đá, bóng chuyền, leo núi, bóng bầu dục và tấn công vào lãnh địa golf. Nike đã áp dụng thành công công thức mở rộng và luôn chú ý đến trọng tâm, vì vậy đã chiếm lĩnh thị trường từ 22% vào năm 1990 lên 38% năm 2002.
Reebok thì có một hướng đi bí ẩn đối với nhân viên công ty. Reebok đầu tư vào nhiều hướng không liên quan đến hoạt động cốt lõi, như mua lại công ty tàu thủy Boston Whaler; kinh doanh các thương hiệu thời trang Ralph Lauren và Polo Footwear… và đã trở thành cơn ác mộng của công ty vào năm 1997.
Câu chuyện của Nike và Olam là thể hiện những phương thức khác nhau để nghiên cứu về một nhóm khách hàng nào đó. Mỗi khi đầu tư thời gian và nguồn lực của mình để tiếp cận khách hàng, họ tìm thấy những cơ hội mới, có thể là cơ hội củng cố trọng tâm, hay hướng mở rộng theo công thức kinh doanh hợp lý.
Một trong những cách hữu hiệu nhất để xác định phương hướng và cơ hội tăng trưởng là nắm bắt chi tiết chi phí và lợi nhuận kinh tế của khách hàng cốt lõi. Đôi khi công ty thậm chí còn nắm bắt tiềm lực tài chính của khách hàng hơn chính khách hàng đó. Một cách để nhận biết cơ hội tăng mức chi tối đa của một khách hàng là nắm bắt vòng đời của sản phẩm được mua.
Michael Dell cho rằng động cơ tăng trưởng quan trọng nhất chính là phân loại khách hàng hợp lý để xác định phạm vi khách hàng mới để tấn công và tập trung phục vụ họ tốt hơn. Procter & Gamble đã cho thấy việc nắm bắt tâm lý khách hàng giữ một vai trò quan trọng: từ thương hiệu Tide đã có chỗ đứng vững vàng, công ty phát triển sản phẩm nước giặt Liquid Tide đến xà phòng giặt có chất tẩy Tide Bleach suốt 60 năm họ không ngừng cải tổ và phát triển thương hiệu Tide đã làm vui lòng các bà nội trợ. Điều đó cho thấy, sự đồng nhất là mặt thực tế của “năng lực thế mạnh” của công ty. Chẳng hạn, thế mạnh của Honda là động cơ và họ đã thành công trong xe hơi xe máy. Hay thế mạnh của Sony là khả năng thiết kế và thu nhỏ sản phẩm điện tử và họ đã thành công trong dòng sản phẩm điện tử.
Ngoài các bài học trên, các nhà lãnh đạo luôn tự vấn mình: Ta đã có một công thức mở rộng đồng nhất chưa? Chiến lược phát triển ở môi trường bên ngoài ra sao? Đối thủ của ta có công thức đó không? Họ tìm kiếm cơ hội phát triển ở đâu? Ta có đi theo nhiều hướng quá không? Ta đã hiểu được những gì về khách hàng? Nếu hướng này đem lại hiệu quả, trong tương lai ta phải tiếp tục làm gì?
3 – Đánh giá những bước phát triển
Cân bằng mong muốn và số liệu thực tế
Vodafone là công ty hàng đầu thế giới về lĩnh vực điện thoại di động. Hướng đi của Vodafone xoay quanh các lựa chọn lĩnh vực mà công ty tiếp cận.
Trước hết, công ty quyết định chỉ cung cấp dịch vụ, không mở rộng sản xuất thiết bị, nên họ đã bán thương hiệu thiết bị sản xuất cho Ericsson.
Công ty quyết định trở thành nhà cung cấp mạng không dây đơn thuần, ngừng phát triển mạng có dây.
Mở rộng địa lý, hoạt động trên phạm vi toàn cầu, phù hợp với người sử dụng điện thoại di động.
Chấp nhận rủi ro và mở cửa hàng bán lẻ, vì trực tiếp với khách hàng sẽ hiểu được cách họ sử dụng, chi tiêu, đòi hỏi và mong muốn là việc làm cần thiết.
Quy trình lựa chọn tập trung vào 3 khía cạnh sau:
– Điều khiển nền kinh tế và kiểm soát thị trường của lĩnh vực mới mở rộng.
– Có tiềm năng lãi lớn.
– Có mối liên hệ rõ ràng với trọng tâm kinh doanh.
Họ rất nghiêm khắc trong việc đặt ra những tiêu chuẩn lựa chọn và dựa trên nhiều nguồn thông tin. Bản chất của mọi lựa chọn đều không hoàn hảo, điều này đúng với những quyết định có liên quan tới cảm xúc hoặc lòng tự trọng.
Ba yếu tố làm nên thành công của một dự án phát triển
Yếu tố thứ nhất: Một trọng tâm kinh doanh vững mạnh
Mối liên hệ chặt chẽ giữa lĩnh vực mở rộng và trọng tâm kinh doanh là yếu tố cốt lõi và có tầm ảnh hưởng nhất tới khả năng tạo giá trị của mỗi công ty mỗi khi muốn thoát ra khỏi ranh giới của mình.
Mekesson đã thực hiện một dự án phát triển thiếu liên quan tới trọng tâm khi tìm cách cạnh tranh với Cardinal Health, dẫn đến sự thiệt hại đáng kể. Cái giá mà họ phải hứng chịu là đã vô tình tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh phát triển mạnh hơn.
Vậy làm sao ta có thể ước lượng khoảng cách với trọng tâm kinh doanh? Phải xác định xem những lĩnh vực mở rộng có điểm gì giống hoặc tương tự với trọng tâm kinh doanh hay không về các khía cạnh khách hàng, đối thủ, cơ cấu chi phí, các kênh phân phối, thế mạnh riêng lẻ (thế mạnh này có sử dụng được trong lĩnh vực mới hay không?). Nếu lĩnh vực mới có khoảng cách với trọng tâm càng bé càng tốt, càng lớn càng nguy hiểm.
Yếu tố thứ hai: Hướng các dự án mở rộng tới những lĩnh vực có lời nhất
Đánh giá một nhóm lợi nhuận bao gồm việc đánh giá độ lớn nhỏ của ngành kinh doanh đó, lợi nhuận hiện tại, tiềm năng trong tương lai, và tiềm năng lợi nhuận của những doanh nghiệp đầu ngành để bù vào chi phí vốn. Đôi khi một mô hình cạnh tranh mới có thể tạo nên những nhóm lợi nhuận mới.
Sơ đồ nhóm lợi nhuận bao gồm:
- Nhóm lợi nhuận được tạo nên trực tiếp từ các bước mở rộng.
- Tác động của các bước mở rộng lên khả năng sinh lời của trọng tâm kinh doanh.
- Tác động của trọng tâm kinh doanh lên lĩnh vực mở rộng.
- Vai trò của bước mở rộng trong việc tạo ra những cơ hội phát triển mới, nhóm lợi nhuận của khách hàng, nhà cung cấp, và sản phẩm đi kèm.
Yếu tố thứ ba: Khẳng định tiềm năng kinh tế dẫn đầu
Một quyết định đầu tư mở rộng kinh doanh đòi hỏi một cái nhìn rõ ràng về khả năng tái đầu tư và chi phí phát sinh trong tương lai. Nếu một công ty không có tiềm năng kinh tế như những công ty đầu ngành, rất có khả năng công ty đó đã đầu tư quá tay. Những người phải chịu nhiều áp lực thường bị mất niềm tin, hãy tránh xa những số liệu mâu thuẫn.
Mặt phòng bị của một lĩnh vực mở rộng
Đôi khi một hướng mở rộng mới bị điều khiển bởi nguy cơ về đối thủ. Kodak là công ty chuyên về phim, rửa ảnh và máy ảnh, và chiếm lĩnh thị trường tới 80% thị phần vào 1984. Fuji xâm nhập thị trường Mỹ với giá thành thấp hơn và tài trợ cho Olympics, thách thức Kodak, buộc Kodak phải điều chỉnh giá cho phù hợp. Năm 1997, máy ảnh kỹ thuật số chiếm lĩnh thị trường mở màn bởi Sony, buộc Kodak phải nâng công nghệ kỹ thuật số. Rồi kỹ thuật rửa ảnh của Wal-mart, Ofoto, máy in ảnh của HP… Sự cạnh tranh tạo cho Kodak nhiều cơ hội phát triển thị trường, có những sản phẩm mới, đồng thời, khiến cho Kodak cũng gặp khó khăn khi mối nguy hiểm rình rập mọi phía.
Những cạm bẫy thường gặp khi đánh giá một lĩnh vực mở rộng
Ba khía cạnh tấn công, phòng bị và mối nguy hại khi đầu tư có thể đưa đến một số cạm bẫy. Cho nên, doanh nghiệp phải tạo một quy trình quyết định nghiêm khắc để có thể tránh được những cạm bẫy này, bằng cách đừng nhầm lẫn khái niệm thị trường và nhóm lợi nhuận; phải hiểu cách đối thủ điều khiển nhóm lợi nhuận như thế nào; đừng hiểu sai lệch về sự dẫn đầu. Khi đối thủ mở rộng vào một lĩnh vực mới, công ty bạn sẽ cảm thấy áp lực phải đuổi theo. Bắt chước hành động của đối thủ sẽ dẫn đến sai lầm và tốn kém.
4 – Sắp xếp các động thái phát triển mở rộng
Tăng cường giá trị cốt lõi hay đầu tư mở rộng
Trạng thái của giá trị kinh doanh cốt lõi trong doanh nghiệp là đặc điểm chính trong mọi kịch bản liên quan tới các động thái phát triển mở rộng lân cận. Cơ hội phát triển hấp dẫn nhất có thể trở nên không hấp dẫn, phi thực tế, thậm chí bị hủy hoại khi gắn vào giá trị cốt lõi sai hoặc thời điểm không phù hợp. Nhưng một động thái mở rộng khá bình thường khi được gắn với giá trị cốt lõi mạnh mẽ, cùng với việc đầu tư nguồn lực sẽ đóng vai trò như một chất xúc tác, góp phần thúc đẩy sự phát triển mới doanh nghiệp.
Các hoạt động kinh doanh cốt lõi rất khác nhau, ba thước đo chính về giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là: Vị trí cạnh tranh (người theo sau thị trường, mức trung bình, người dẫn đầu thị trường); sự chuyển động của thị trường (phát triển chậm, phát triển ổn định, phát triển nhanh); và năng lực tài chính (thiếu hiệu quả, đầy đủ tiềm năng).
Những công ty theo sau thị trường có thể có sức mạnh cốt lõi yếu hoặc không còn giá trị cốt lõi khả thi trong khi lợi thế cạnh tranh vẫn còn. Hoặc chúng đang chết dần khi vẫn có những bước tiến, nhưng các giá trị cốt lõi đã biến mất.
Vậy làm sao để tái định vị trí giúp công ty thoát khỏi vị trí kẻ đi sau? Tình huống đầu tiên là công ty “theo sau” đột nhiên có khả năng tạo ra sản phẩm lợi thế cạnh tranh đặc biệt có giá trị cân xứng với công ty “dẫn đầu”. Tình huống thứ hai, công ty “theo sau” phát triển một chiến lược thành công trực tiếp, nhắm vào một công ty “theo sau” khác, củng cố, sáp nhập hoặc mua lại công ty này. Cách khác là, công ty “theo sau” tái xác định và xây dựng trên một phân khúc khách hàng hẹp hơn. Nhờ đó lòng trung thành của khách hàng được xây dựng thông qua một chiến lược phù hợp nhất, nghĩa là thu nhỏ để phát triển. Một cách khác nữa, là để làm tăng lợi nhuận, hãy cải tạo một cách ấn tượng một dòng sản phẩm cốt lõi đã mất lợi thế của mình.
Cốt lõi tan chảy đầy lo ngại
Thách thức trong việc quản lý một doanh nghiệp mà toàn bộ thị trường sản phẩm cốt lõi bị xói mòn, như công ty sản xuất vải sợi tổng hợp khi người tiêu dùng quay lại sử dụng sợi cotton; nhà sản xuất nhựa vinyl để sử dụng trong đĩa hát…
Tình trạng tan chảy giá trị cốt lõi có thể là một báo hiệu cho thời điểm nên kết hợp với một công ty khác hoặc có thể giả định trạng thái mới trong một công ty đa cốt lõi. Đôi khi có thể biến đổi cơ sở hạ tầng, tận dụng thương hiệu sẵn có, đầu tư vào sản phẩm chính để chuyển sang kinh doanh dịch vụ.
Để đạt được tiềm năng lớn nhất trong cốt lõi đôi khi cần đến một cú sốc lớn đối với hệ thống nội tại thay vì can thiệp từ bên ngoài (cải cách tiền lương, đánh giá, đào tạo, ưu đãi cho nhân viên trước khi phát triển ngoài ngành).
Đánh giá các tiềm năng của hoạt động kinh doanh cốt lõi
Làm thế nào biết được công ty bạn có đang sở hữu đầy đủ tiềm lực kinh doanh cốt lõi? Mặc dù có thể bạn không biết chắc chắn, nhưng cũng có một số dấu hiệu rõ ràng như: thiếu sự nhất quán, không xác định rõ cốt lõi, sự suy giảm thị phần khách hàng cốt lõi, nỗ lực mở rộng ngoài cốt lõi gần đây đáng thất vọng, tăng độ phức tạp của sản phẩm và quy trình, biến đổi và không thể lý giải được sự khác biệt về hiệu suất giữa các đơn vị; chưa từng xem xét lại các phân khúc khách hàng.
Phụ cận hay cốt lõi?
Các bước di chuyển sang vùng phụ cận hầu như không bao giờ là giải pháp cho một doanh nghiệp có cốt lõi yếu và ở vị trí theo sau trong cuộc cạnh tranh; con đường khả thi là thu hẹp để phát triển.
Các bước di chuyển sang vùng phụ cận rất quan trọng đối với doanh nghiệp có giá trị cốt lõi đang tan chảy.
Các doanh nghiệp có cốt lõi mạnh nhưng hoạt động trì trệ cần tập trung toàn lực để đạt được tiềm năng cốt lõi.
Các doanh nghiệp có cốt lõi mạnh mẽ, thống trị một phân khúc thị trường có thể bước vào giai đoạn dịch chuyển sang vùng phụ cận sẽ định hình tương lai.
Vậy nên, ta cần tự hỏi, liệu ta đã xác định ranh giới cốt lõi chính xác chưa? Hiểu được lợi thế cạnh tranh của từng lĩnh vực chưa? Điều phù hợp với từng lĩnh vực là gì?
5 – Thực hiện các bước mở rộng sang thị trường phụ cận
Quản lý các vấn đề trọng yếu của tổ chức có ảnh hưởng nhất định đến thành công hay thất bại
Các ngành kinh doanh cốt lõi mạnh nhất chắc chắn có đủ sức hấp dẫn để giữ chân những người giỏi nhất. Tuy nhiên, lực hấp dẫn này có thể ngăn dòng chất xám đến với những cơ hội mới. Phản ứng trái chiều tạo ra lực mở rộng các lĩnh vực kinh doanh phụ cận như sức hút của nam châm và làm suy yếu hoạt động kinh doanh cốt lõi. Những xu hướng này cần được quản lý nếu công ty muốn tăng trưởng lợi nhuận bền vững.
Andy Taylor, CEO của Enterprise nhấn mạnh: “Chúng tôi dành nhiều thời gian nghiên cứu để tổ chức công ty vừa đảm bảo liên kết các lĩnh vực kinh doanh phụ cận chặt chẽ và chịu sự chi phối của lĩnh vực kinh doanh cốt lõi”. Ba lăng kính thể hiện việc quản lý vấn đề này là:
Lăng kính phân chia kinh tế: cần hiểu được phạm vi của sự phát triển mới và kinh doanh cốt lõi về sự tương đồng khách hàng, cơ sở hạ tầng, chi phí sản xuất chung, thiết kế tổ chức, giúp đảm bảo các điểm khác nhau được quản lý đúng đắn cả ở giai đoạn khởi đầu và giai đoạn chín muồi.
Lăng kính phân chia quyết định: việc thực hiện những quyết định mà tổ chức đối mặt về giá cả, sản phẩm mới, khoản chi chủ yếu, xác định vị trí, khách hàng. Những quyết định thể hiện sự gắn kết nhất giữa yếu tố cốt lõi và yếu tố phụ cận là lựa chọn kênh phân phối và khu vực địa lý mới làm sao khiến thị trường liên kết lại với nhau.
Lăng kính phân chia văn hóa và hệ thống nhân sự
Văn hóa cốt lõi, thậm chí hệ thống góc xoay quanh quản lý con người không phải lúc nào cũng thích hợp để mở rộng. Công việc kinh doanh được tách biệt, một nền văn hóa riêng biệt được phát triển.
Tuy nhiên, có những cách tiếp cận – chia sẻ kinh tế, quyết định chồng chéo và phù hợp văn hóa – có thể giúp hình thành các lựa chọn cho tổ chức kinh doanh ở thị trường phụ cận:
Phương pháp hoàn toàn tách biệt và chỉ báo cáo với cấp quản lý được một số công ty áp dụng rất thành công; phương pháp khác là tích hợp bộ phận xử lý thông tin và tách biệt bộ phận làm việc bên ngoài, vì mở rộng thị trường phụ cận mới sẽ đưa đến nhóm khách hàng mới, kênh mới, địa điểm mới là những vấn đề chủ yếu trong marketing. Phương cách khác nữa là chia tách bộ phận xử lý thông tin và liên kết bộ phận làm việc bên ngoài, vì nghiên cứu về nhóm khách hàng mới, mức chi, nhu cầu cần phản ảnh tách biệt về nhóm xử lý thông tin .
Một số doanh nghiệp dùng phương cách kết hợp lai ghép bằng cách áp dụng cấu trúc tự điều chỉnh cấp cao trong đó lĩnh vực kinh doanh phụ cận sẽ có riêng đội ngũ nhân viên bán hàng.
Cấu trúc đơn giản là mô hình quản lý sản phẩm trong đó đa phần sản phẩm dịch vụ hoạt động trực tiếp với khách hàng.
Phương cách hòa nhập hoàn toàn: lĩnh vực kinh doanh phụ cận được tiến hành hòa nhập vào hoạt động kinh doanh cốt lõi nhanh nhất có thể.
Không có công thức về cơ cấu liên kết một hoạt động kinh doanh, cốt lõi và phụ cận chuẩn xác. Các lựa chọn và chia sẻ thị trường mới phụ cận và thị trường chủ yếu những yếu tố cần được cân nhắc để xác định được mặt tốt nhất trong lựa chọn. Về cơ bản, thành công là do công ty có nền tảng kinh doanh cốt lõi vững chắc, cũng có thể đến từ sự lựa chọn và thực hiện các chiến lược mà tỷ lệ thành công cao, đạt được thành công nhanh, tận dụng tốt hơn tiềm năng, giải quyết tốt khi mở rộng thị phần.
Khi công ty mở rộng sang thị trường phụ cận sai lầm, gây thất vọng đủ sớm thì cần thiết phải rút khỏi thị trường phụ cận để giảm tính phức tạp trong quản lý và giải phóng các nguồn lực cho những hoạt động có hiệu quả.
6 – Sự chuyển động thông qua mở rộng thị trường kinh doanh phụ cận
Tái xác định hoạt động kinh doanh cốt lõi qua các lĩnh vực phụ cận
Tất cả những công ty một thời thịnh vượng đã không thể thích ứng kịp thời với sự thay đổi nhanh chóng của những điều kiện thị trường, đã sụp đổ nhanh chóng.
Vì vậy, các doanh nghiệp xuất sắc nhất, tốt nhất nên học cách thích nghi với sự thay đổi mới nhanh hơn, không để tụt hậu và kiến tạo giá trị trong thời gian dài hơi. Một cách để đạt được điều này là xác định lại yếu tố kinh doanh cốt lõi. Nhưng bằng cách nào?
Lý do các công ty sụp đổ là bởi các công ty đó đã bị đổi thủ cạnh tranh vượt lên; họ đã thất bại trong việc thích ứng và tái xác định lĩnh vực cốt lõi.
Những công ty có lịch sẻ dài và bất ngờ chuyển biến, thậm chí thay đổi hoàn toàn, có mặt khắp các lĩnh vực bao gồm: American Express, Tetrapak, Li & Fung, Lloyds Bank, UPS, Enterprise Rent-A-car, Tesco… Họ chuyển biến mạnh mẽ đến giai đoạn bền vững, tăng trưởng có lợi nhuận bằng cách thúc đẩy yếu tố kinh doanh cốt lõi, sau đó tìm các phương pháp để mở rộng thị trường vượt qua lĩnh vực kinh doanh cốt lõi một cách phù hợp và có lợi nhất.
Chúng tôi nghiên cứu và xác định 4 yếu tố quan trọng cho việc mở rộng kinh doanh phụ cận, cùng hiện hữu và xảy ra đồng thời:
– Lĩnh vực kinh doanh cốt lõi mạnh làm nền tảng cho các bước chuyển sang lĩnh vực phụ cận.
– Các bước chuyển sang lĩnh vực phụ cận phải đáp ứng các tiêu chí: liên hệ chặt chẽ với lĩnh vực cốt lõi, nguồn lợi nhuận lớn và tiềm năng thống lĩnh kinh tế.
– Công thức lĩnh vực kề hoặc nhượng quyền thương mại lập lại.
– Phương pháp tổ chức dễ dàng thích ứng và có khả năng nhân rộng để quản lý lĩnh vực phụ cận.
Các tiêu chí trên có vẻ rõ ràng, nhưng rất nhiều công ty vẫn đang “loay hoay” khi áp dụng chúng. Những công ty xuất sắc thường khắt khe trong việc cấp vốn cho ý tưởng mới, chỉ sau khi gây dựng được yếu tố cốt lõi, các bước chuyển biến và nghĩ đến một loạt các bước tương tự trong tương lai. Họ đặt ra tiêu chí buộc các dự án phải đạt được tăng trưởng lợi nhuận sau 2 năm và tự nguyện rút khỏi thị trường phụ cận nếu công ty không đạt được tỷ suất hoàn vốn.
Một chân lý vĩnh cửu: sự tập trung là sức mạnh. Sự căng thẳng vốn có giữa tập trung và tăng trưởng mãi mãi là một vấn đề khó trong những quyết định của doanh nghiệp.
Andrew Carnegie, một thương gia thành công nhất đã khuyên: “Người ta thường khuyên bạn: đừng đặt hết trứng của bạn vào một giỏ. Đó là lời khuyên sai lầm. Tôi khuyên bạn: Hãy đặt hết số trứng bạn có vào một giỏ và canh chừng chiếc giỏ đó cẩn thận. Đầu tư và làm tốt trong một lĩnh vực dễ dàng hơn đầu tư vào nhiều lĩnh vực và đa phần các dự án đều thất bại”.
“Vượt khỏi cốt lõi” (Beyond the core) thể hiện trạng thái căng thẳng giữa sự thoải mái và cảm giác tập trung, sức cám dỗ và sự cần thiết phải tiến đến nơi chưa từng được biết đến. Công ty chính là tổ chức cân bằng những lực lượng đối lập tốt nhất để tạo ra những giá trị trong tương lai.
Tóm tắt sách Mở Rộng Từ Giá Trị Cốt Lõi
